「平台」从来不是新词。

人类历史上的双边平台原型，最早可以追溯到集市的诞生。从非洲到欧洲，从城市和乡村中的露天市场，再到伦敦纽约的传统股票交易所，都是「平台」一词历经千年的生动实践。

上世纪30年代的股票交易所，是传统平台中的典型代表

而如今的「新」体现在哪里？数字技术的发展，带来了平台从传统向现代的转变。总的来说，平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构，加快和保障彼此间信息、商品&服务和货币的交换。任意一个行业中，只要信息是其重要的组成部分，就早晚会发生平台革命。

一、管道vs平台，什么在变化？

在平台发挥巨大作用之前，我们曾处于管道时代。

对于传统大型企业而言，资源像在管道中流动、增加价值，最终输送给消费者，过程明确，且单向传递，产生的是线性价值链。这在工业时代体现得尤为明显，大公司依靠供应端的规模经济。

第二次工业革命中的大机器生产，得益于供应端的规模经济

而今天随着互联网的普及，企业经历了从传统的线性价值链向复杂的平台价值矩阵的转变。数字化带来了几何级数增长的信息和日益流动的多边关系，平台占据主导，企业依靠需求规模经济，并进一步呈现为网络效应。

这种平台与数字化对传统的颠覆，主要分为两个阶段逐步达成：

第一步，高效管道淘汰低效管道，例如电视新闻、数字新闻的普及对传统报纸行业的冲击，据皮尤研究中心数据，2018年在美国报纸发行总量下降的同时，数字新闻依然实现了17%的增长。

报纸发行量的持续下滑

图片来源：journalism.org

第二步，平台吞食传统管道，例如微博微信、快手抖音让传播权不再像过去一样只是少部分人和组织的专属，曾经由市场部门和代理机构发布的市场营销信号现在靠消费者群体进行传播，这是平台模式主导下的传播本质的颠覆。

在平台时代，互联网不只扮演销售管道的角色，同时也是创新基础设施和协调机制。具体而言，平台驱动了三种类型的颠覆：资产与价值的脱钩，中介重构和市场集合。平台区别于传统商业的关键特点，就是所有权和控制权的部分分离，大多数活动由用户控制，而非平台的拥有者或管理者。

用一个贴切的比喻来讲，平台是信息工厂，但不控制库存，只提供作业场地；不直接控制生产，但培育一种质量控制的文化——这是它和传统管道商业之间最明显的区别。

进一步追问，这样的区别如何构建了平台企业的护城河？平台为什么能取代管道？

首先是因为，平台借助规模化消除了守门人（gate keeper）， 从而使规模化更加有效。管道经济中，通常是由守门人管理着从供应商到顾客的价值传递，效率很难提高。例如：雅虎的最初的人工编辑数据库，和谷歌的网页排名算法模式一经对比，天花板显而易见。

传播学中的守门人理论图片来源：wordpress

其次，原因还在于平台开发了价值创造的新来源。例如相比重资产的酒店，爱彼迎通过让有闲置房屋的房东注册，迅速增加资产存量，也不用涉及拿地、建造、酒店员工雇佣等成本。

最后一点则是，平台借助数据工具创造了社群反馈回路。当用户达到一定数量，价值判断和平台管理交由以社群判断为驱动的算法来处理，例如：大众点评、淘宝等的评价数据会成为其他用户的参考依据；闲鱼上线小法庭制度，综合行为数据将法庭事件针对性地推送至相关用户，较为有效地达成了社群内部的互相监督和治理。

管道和平台的对比

当然，传统企业也并非一尘不变。通过横向和纵向整合，管道利用数据将多个产品和业务进行连接与互动，也有演进成平台的可能，虽然通常不是一帆风顺。耐克和阿迪达斯都曾试图研发智能穿戴设备系统；安德玛也相继收购Myfitness和Endomondo等健身平台。

二、核心交互的诞生，平台内部如何运行？

让我们回到平台的运转机制本身：平台内部如何运行？有需要注意哪些环节以及关键指标？

平台中的参与者主要交换信息、商品、服务或者某些形式的货币。此时平台的作用主要是为他们提供加入即用的基础设置，包括软件工具和规则等，从而使交换变得方便且互惠互利。

平台的价值创造通过建立核心交互机制来实现，而核心交互有三大要素构成：参与者、价值单元和过滤器。

1. 参与者：包括创造价值的生产者和使用价值的消费者。在不同的决策中，参与方身份可以相互转换；

2. 价值单元：最难掌控也最重要的要素，每次核心交互的开端都是生产者对价值单元的创造，例如爱奇艺的视频，领英的简历，滴滴的可用车辆列表等都属于核心价值单元；

3. 过滤器：有严格算法，以软件为基础的工具，例如搜索请求和算法推荐。

设计平台时，首要任务就是确定核心交互是什么，并定义参与者、价值单元和过滤器来完成核心交互的建立——这一过程需要经历吸引、促进和匹配三个步骤。

当创业者在评估平台战略在自身项目上的可行性时，了解其适应的行业范围必不可少。哪些行业更容易被平台化？

信息敏感度、守门人依赖度和行业分散程度是几大重要指标：

1. 信息敏感型行业：典型例如媒介和电信行业，通常来讲信息资源的重要性越高，该行业就越容易被平台所转变。

2. 不具扩展性的需要人来把关的行业：典型例如零售和出版业。如采购员和编辑等守门人在未来还有很大革新空间。

3. 高度分散的行业：典型例如餐饮业，通过平台可以整合成千上万分散的小型供应商信息，从而大大提高市场效率，这是Yelp和大众点评正在做的事。

4. 信息极端不对称的行业：典型例如二手车市场，参与者有足够强烈的意愿来获得关于商品、服务和价格等信息，从而建立公平高效的市场环境。

Yelp在极度分散的行业中做整合

而与此同时，平台影响较小的行业集中在严监管、高风险的资源密集型领域，此时规模和数据能发挥的作用有限：

1. 高监管行业&高损失成本行业：例如教育、医疗和银行业等信息高度密集化的行业。当前之所以能抵御住平台的颠覆，很大程度上是因为保护性的监管机制，以及由更高的风险敏感度所驱动的消费保守主义。

2. 资源密集型行业：例如采矿业、能源业和农业。此类行业中市场竞争更多仍依靠对资源的掌控和大规模的生产管理，信息发挥的作用有限，但仍有玩家入场。

三、平台五部曲：上线、盈利、合作、竞争、治理

当我们想建立一个网络平台时该做些什么？

从上线、盈利到如何处理与合作方关系的开放程度，如何应对竞争，如何针对负面进行内部治理和外部监管，如何在不同阶段关注不同指标……以下是一些方法论。

上线：病毒式传播，拉比推重要

在平台上线初期，如何吸引第一批用户在平台效应完全不明显时愿意加入？这是经典的先有鸡or先有蛋问题。

在平台中病毒式的前“拉”策略比传统营销的“推”动策略（例如广告和公关）更为重要，病毒式增长能通过影响发送者、价值单元、外部网络以及接受者，大大加快平台扩张速度。

不仅是平台拉新，利用社交杠杆“自来水”的病毒营销，其威力已经被广泛验证，典型案例比如最近盘踞热搜的“现男友”。

合作：愈成熟、愈开放

平台的共生特性决定了其开放程度，合作方关系尤为重要。Facebook的开放和其早期竞争者MySpace的封闭、最终衰落就是一组很好的对比。

昔日的社交巨头MySpace，08年流量甚至登顶全美第一。将外部开发者拒之门外拖慢了其更新迭代速度，最终被Facebook反超

平台更像是一种基础设施，一个充满活力和健康的平台依赖于平台外的合作伙伴所创造的价值。关于开放性的决策分别有以下三种：

1. 管理者和赞助者参与：平台的管理赞助形式按照属性和开放程度的不同，主要分为四个象限，含专有、授权、合资和共享四大模式；

2. 开发者参与：通过核心开发人员，创造平台的核心交互功能；通过API，促使外部的扩展开发者为平台添加强化功能和价值；通过数据整合者，提升平台的数据利用能力，增强匹配和精准推荐；

3. 用户参与：特别是赋予生产者自由地将内容添加到平台的权力，通过筛选和反馈制度对平台关键访问点进行策展。

开放和封闭也并非黑与白，并非完全对立的两端，而是一个渐变开放的光谱。并且随着平台日益成熟，总会愈加开放。

竞争：多维打击，依赖共生

传统战略就像传统国际象棋，玩家在同一水平线上排兵布阵，运筹帷幄；而平台战略所面临的竞争，则更类似三维国际象棋。平台领域的竞争通常是颠覆性的，例如电视台的最大对手不是另一家电视台，而是Netflix这样全新的流媒体平台。

并且在立体的生态系统中，平台和平台、平台和合作伙伴、合作伙伴和合作伙伴之间都有涉及竞争的动态制衡，类似于生物学上的相互依赖共生（co-dependence）。关系也更为复杂，合作与共同创造通常与竞争同时存在，且比后者更为重要。

盈利：免费大前提下的附加值收费

互联网中价值创造的本质是，网上所分销的商品和服务的自然价格都必须是免费的。管道业务通常对所有权或者使用权收费，而平台业务需要在基础服务免费的基础上，从创造的附加值中获取部分收益。

其中最关键的问题是向谁收费，方式有交易费、用户增强型介入费、第三方供应商收取社区准入费，以及收取增强型内容管理的订阅费共四种大类。

治理：生态系统的建立

“数字商业的规则和伦理正在穿越无人区。”内外部治理尤为值得关注。市场失灵的原因主要有以下四种，信息不对称，外部效应，垄断和风险。平台治理尤其要考虑所有权和控制权分离所产生的信息不对称问题以及外部效应。因为网络对用户产生的溢出效应是平台价值的真正来源。

常用的四大治理工具分别是法律、规范、体系结构（算法）和市场本身。内部透明化和参与度是两大治理关键。

在上述的上线、合作、竞争、盈利、治理的五部曲过程中，企业不同阶段关注不同的重点指标：

1. 初创阶段：关注核心交互的特征与强度。用流动性、匹配质和信任度加以衡量。

2. 发展阶段：关注增长及价值交互的增强。例如消费者与生产者之比、交互转化率，用生命周期价值模型计算生产者价值，用消费频率、搜索量以及销售转化率计算消费者价值。

3. 成熟阶段：关注新功能推动创新和竞争/战略威胁。这一阶段的平台应该符合推动创新、高信噪比以及促进资源分配三项要求。

四、平台革命的未来

Kevin Kelly在《必然》中曾说，“过去30年已经开创出了不可思议的起跑线——可以建造真正伟大事物的坚固平台。但即将到来的事物将会不同，它们将会超越现在，而最酷的东西尚未发明出来。”

平台和每一个体都息息相关，关于未来还有诸多想象力未曾释放：蓬勃的物联网或将为平台增加一个新的连接层，并提供动力，通过新的价值创造方式将人和设备互相链接；无人驾驶将为Uber等平台插上翅膀；用户注意力争夺日趋激烈，平台成为流量高地;平台进一步完善生态体系，Super platform成为诞生独角兽企业的新土壤……

“谁拥有开放和连接，谁就能抵达场景深处”——平台的未来，依然值得期待。